Su objetivo central consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Su proceso se puede dividir en cinco componentes:
la selección de la misión y las principales metas corporativas;
el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas;
el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades;
la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
Proceso mediante el cual se transmiten las normas y los valores institucionales que conforman la cultura de la organización. Este proceso es fundamental para la estructuración de los equipos de trabajo.
Constituyen acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: selección del socio, estructura de la alianza y la forma como ésta se maneja.
Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su introducción).
Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos -bienes y servicios- para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo de necesidades del cliente.
Dirección estratégica o administración estratégica es un concepto asociado al reto más importante, difícil y englobante que debe confrontar cualquier organización pública o privada; tiene que ver en cómo vaciar las fundaciones para un éxito de mañana, mientras se compite para ganar en el presente un espacio en el mercado.
Son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad.
Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar (costos de transporte y barreras comerciales permitidas).
Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular.
La especialización vertical se refiere a la profundidad del puesto. Es decir al grado de control de las tareas ejercido por el trabajador y capacidad para tomar decisiones.
Las definiciones tradicionales de estrategia hacen énfasis en que la estrategia de una organización es el producto de un proceso racional de planeación. La revisión de Henry Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia puede emerger del interior de una organización en ausencia de cualquier intención previa. El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva
En el enfoque de la Dirección Estratégica es un plan de acción gerencial para lograr los objetivos de la organización; la estrategia se refleja en elpatrón de movimientos y enfoques ideados por el estratega (CEO) para producir los resultados planeados. La estrategia es el cómo luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados,
Una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia, y cuando la velocidad de la declinación y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas.
En la etapa de madurez, surge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar cómo reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este punto las compañías buscan recoger los frutos de sus inversiones previas al desarrollar una estrategia genérica.
En la etapa de recesión, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. De esta manera, las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado.
En la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles y fuertes, hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. Durante esta etapa, las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva.
Es un proceso que integra, en un todo, la formulación y la implantación de la estrategia. Se busca que la información fluya en forma ascendente a través de la organización, para que una vez consensuada se transforme en una estrategia integrada en la conducción y sólo se baje después a los niveles inferiores para su implementación.
Es el proceso asociado a la toma de decisiones estratégicas en el nivel más alto de la organización. Esta etapa del proceso puede implicar no haber obtenido previamente la información y el consenso necesarios para posibilitar una implantación exitosa. Claro esta que un proceso de toma de decisiones no puede quedarse en este nivel.
Se entiende como el límite de una organización, empresa o departamento o cualquier otra unidad que resulte relevante para la elaboración de la estrategia.
Una etapa del proceso de toma de decisiones, que consiste en transformar las grandes decisiones estratégicas en acciones que deben generar los resultados buscados. Se considera la etapa mas compleja en el proceso de toma de decisiones.
El margen de beneficio operativo (MBO) o también conocido como el rendimiento en las ventas es una relación de rentabilidad.
¿Cómo se calcula?:
MBO = Beneficios antes de impuestos y antes del interés / Ventas
¿Qué muestra?:
El MBO es una indicación de la rentabilidad de la compañía proveniente de las operaciones corrientes sin tomar en cuenta los cargos por intereses acumulados de la estructura de capital.
Desde el punto de vista de su formulación, en el enfoque de la Dirección Estratégica, la misión es la respuesta adaptada de la dirección (máximo ejecutivo y su "estado mayor") a la pregunta:
"¿Cúal es nuestro negocio y cúal llegará a ser?
Una declaración de misióndefine la dirección futura de la orgranización y sirve como concepto guía para lo que ésta hará y lo que llegará a ser.
Desde el punto de vista de la Dirección Estratégica los objetivos de resultado son metas que la dirección (máximo ejecutivo y su "estado mayor") quieren que la organización las logre.
Objetivos financieros: Metas establecidas por la dirección en relación con el resultado financiero de la organización.
Objetivos estratégicos: Metas que ha establecido la dirección para fortalecer la posición general y la viabilidad competitiva de la organización.
Objetivos a largo plazo: Metas que deben lograrse dentro de los siguientes tres a cinco años o en forma continua año tras año.
Objetivos a corto plazo: Metas de resultado a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a corto plazo indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Término usado en el campo de la administración de empresas (proviene del inglés) y se refiere a organismo que no tiene poder de decisión, sino funciones tan solo de asesoramiento. No se debe confundir poder de decisión con poder de influencia.
La transferencia de habilidades se refiere a añadir habilidades de valor, tales como la producción de tecnología, distribución de conocimientos o habilidades financieras de control; las que son transferidas desde la firma que hace la transferencia hasta la firma que se beneficia, o viceversa. El valor adicional se crea a través de una redución de costos resultante o mejoras en su posición en el mercado.
Es una asociación percibida con un bien, materia prima o servicio de un atributo tangible o intangible, o condición de oferta, que hace que el bien o servicio sea más atractivo para los consumidores, que los bienes o servicios de los competidores.